文 | 李厚辰
在这个商业与服务都发达的社会，我们每个人都有无数与服务业人员摩擦的经历：可能是久送未至的外卖，可能是找不到地点的网约车司机，可能是餐厅里上不来的菜品。反过来，服务人员也遭遇过要求苛刻的顾客，不通人情的胡搅蛮缠。双方都可能因此发火。
去年七月，蜜雪冰城顾客与店员发生冲突；今年一月，青岛外卖送餐员被保安连桶数刀，这只是送餐员与保安连绵不断的矛盾里最剧烈的一次。
所以，一个咖啡品牌一日连发两起冲突，只看事情本身无甚新奇。冲突双方打得不算厉害，和上述事件的见红相比，Manner事件是推搡掌掴。当然，并不是说我们在小题大做，而是Manner事件的关键不在治安冲突上。
虽然同为矛盾，一个自营副食店中的矛盾，折射出的可能是社会的戾气和整体环境对人们的压力。但Manner事件，正如大家理解的那样，折射的是用工领域的冲突和问题。
01.
Manner事件折射出的基本问题
这件事已经有了很多讨论，事情并不复杂，但解决方法却很复杂。此处尽量罗列清楚与事件关联的方方面面。
1）劳动者处境的艰难
Manner事件中，很多人共情店员的原因，是绝大多数人都遭遇过类似的工作困境。工资低但工作量多，权益没有基本的保障。所以当人们了解到Manner店员的工作强度时，立即可以联想到自己的处境。
当然，劳动者的困境绝不仅仅是工作量巨大，还包括各种“困在系统里”。在其中一起事件中，店员不断询问顾客是否“退单”，恐怕也是因为在考核上“与顾客协商退单”是较积极的结果，而“顾客单方面退单”可能是考核上的扣分项。
这种系统对顾客的“投诉”也非常敏感。据《南方周末》一篇关于Manner的考核机制文章，Manner店员如果被投诉三次，就会面临开除的处罚。在这个情况下，基本没有尊严和工作本身的成就感可言。所以很多人理解咖啡师的怒火。
但这很难解决，整体劳动环境的改善有多难，咖啡师的工作改善就同样困难。很大程度上，困难来自当前工作环境是个就业极不充分的环境，就业者比工作多。企业减少员工成本和支出是个“理性”的决定。
《我的解放日志》
2）消费者在享受商品价格不该有的服务
在Manner的两起冲突中，消费者都非常强势，且都提及“投诉”。这说明消费者对投诉的威力是有明确认识的。
在我们接触的大多数互联网服务上，“投诉”都是一件有力的武器。在一个算法系统中，既然涉及“排序”，产品和投诉就天然构成影响排序的考核要素，且由消费者实际感受完成，很受企业重视。
所以从淘宝店铺，到外卖软件上的餐厅、网约车司机、外卖送餐员等，都对投诉和差评非常敏感。这相当于赋予了消费者对劳动者的生杀大权。
一个实际例子是，此前发生过的消费者要求外卖骑手带垃圾下楼的争议。在任何正常社会，我们都很难想象会有人要求服务人员处理垃圾。而这一切之所以可能，就是因为消费者手握差评的权力。
不仅如此，在企业竞争中，也存在讨好消费者的情况。早期网约车纠纷，客服一边倒地支持乘客诉求，几乎成为网约车司机最痛苦的日常经验；后有拼多多推出的“仅退款”服务，甚至导致商家进行“炸店风波”。
在这一切的环绕下，我们经常自豪地表达我们在享受多么便利、快捷的互联网商品和服务。但这一切的实现，依赖权力和责任在消费者和服务者之间极不平衡的分布。消费者的好体验，建立在另一部分人的痛苦之上。
而我们也无法说这是消费者的道德问题。既然平台和企业提供了这种不平衡的权责划分，消费者使用赋予他们的权力，也是一种“理性”的决定。
《爱乐之城》
3）企业面临不健康竞争，只能对内施压
那我们不禁要问，企业为什么要提供这种不合理的服务呢？这同样不单纯是企业的道德问题。就像这次面对Manner事件，很多人都在质疑公司为何不使用自动咖啡机，要在如此高强度的工作节奏下逼迫员工使用半自动咖啡机。
虽然创始人说这是为了“不想机械化，不想抹杀掉每一个咖啡师的个性”，但实际原因恐怕是商业竞争。门店数更多的瑞幸和库迪咖啡持续在进行9.9元的价格战，蜜雪冰城旗下的幸运咖甚至在推广6.6元的咖啡。
从公开数据来看，瑞幸咖啡的平均客单价为13元，Manner咖啡为21.44元，星巴克为37.83元。Manner处在尴尬的中间价位段，且无法提供星巴克门店的“第三空间”价值。
Manner唯一的差异化策略就是“手冲咖啡”和奢侈品联名活动，以求在规模不如瑞幸和库迪（Manner现在全国门店1200间左右，瑞幸16000间，库迪7000间）的情况下，依然可以获得一定的毛利率。
Manner的困境是，无法占据“最低价”这个生态位，无奈必须去到一个既要又要的位置上：既要相对便宜，又要相对高质量。
在这个尴尬的位置上，无法给消费者涨价，又无法牺牲毛利率（对后续融资不利），唯一能做的恐怕就是牺牲员工和供应商。在残酷的廉价消费大潮下，这是任何低下策略企业的通病。
4）需求不足，供应过剩
中国不是没有服务较好的企业，海底捞和胖东来都因其服务而闻名。
但为何没有很多企业争相学习他们的经营模式呢？因为胖东来的模式可行，需要在相对下沉的市场，而海底捞则需要依靠相对不便宜的价格。
服务好与价格呈绝对正比的关系，海底捞员工工资成本占净收入比重高达36.2%，星巴克的员工工资占收入比重达25%。
瑞幸并未单独公布员工工资成本，瑞幸公布的是员工和房租相加的成本，两项加总仅占净收入的21.3%。可见，一个价格极低，毛利率不高的环境下，企业的员工受到极大限制。如果要追求既低价，又有质量的策略，上述问题几乎不可避免。
物价无法上涨，企业毛利率不长，其根本原因是内需疲弱，但供应又过剩。这个问题是结构性经济问题，已经不是单一消费领域的困境，故而也很难解决。
《三流之路》
5）监管不足
在这个情况下，也不是说劳动者就一定会受到极端的施压。
因为现代社会具有兜底的能力，最低工资制度和劳动法，让劳动者不管面临多么严峻的买方市场，都不至于处于毫无保障的境地。企业关注员工不出于道德，而出于对法治体系的考量，以及员工拥有与企业抗衡谈判的地位。
但因为众所周知的原因，这个角度虽然容易理解，短期内不可能改善。
6）整体分配
上述问题如果有一个最宏观的经济学解释，就是居民收入占GDP比重过低，消费类占GDP比重过低导致的。而产生这个问题的原因，则是一次分配（如工资、居民收入水平）受到供需原因，不倾向于一般居民，而二次分配（如福利和转移支付）也未向一般居民倾斜所致。
这也很容易理解，但短期不可能改善。
02.
更多更严重的问题
问题已经非常清晰。我们唯一可做的，是站在个体角度上的优化，包括善待服务业人员，用感谢或红包功能补足服务与价格的问题。
《李想主义》专栏曾经呼吁，只要点外卖，就无条件给送餐员10元红包，这既可以降低自己点外卖的频次，又可以维持一个相对公平的服务价格水平。当然，这肯定是一个不可能规模化的道德呼吁。
Manner事件背后的问题缺乏真正可行的解决方案，但不代表我们的思考在这里停止。
一个可以继续深挖的问题，就是上面列举的这种经营模式：既要低价又要质量，企业无法向消费者加价，又无法牺牲毛利率。
这个经营模式伤害的绝不仅仅是员工，还有整体经济。我们作为打工人，容易从个体角度代入劳动者，可能会忽略更大的潜在伤害。
1）让天下没有好做的生意
国内这一波“低价商品”都有惊人的规模和成功，蜜雪冰城已拥有接近4万家门店，位列全球餐饮连锁第五的地位。拼多多旗下的跨境电商Temu在海外攻城略地，快时尚电商Shein也有不俗的成绩。除了员工外，其他与他们合作或同处产业链的商家，又遭遇什么样的处境呢？
首先，商业的多元化水平在下降。瑞幸、库迪、Manner的成功，以及一众连锁低价餐饮品牌的成功，是以小型私营餐饮的湮灭作为代价。
打不过就加入，我不开自己的咖啡厅，我投资开一家蜜雪冰城是不是也可以赚钱呢？我们可以更细致地分析这个品牌：
根据蜜雪冰城的招股说明书，其毛利率有30%。这如何可能？其实这家巨无霸企业并不从消费者身上赚钱，它的直接赚钱来源是加盟商，但蜜雪冰城并不从加盟商的营业额中提成，其加盟费用等收入仅占年收入的2%。
它的主要收入来自将原料销售给各个经销商，就是各种奶精、糖浆、植脂末的费用。因此在这个意义上，蜜雪冰城与其加盟商的利益并不相同，“雪王”在意的是加盟商家数量绝对值的巨大，而不是单店盈利。
这是其开店速度极快的原因。蜜雪冰城的密度是难以想象的，以郑州的百年德化风情购物公园为例，在互相不超过200米的范围内，共有31家蜜雪冰城之多，在中国任何一个二线及以下城市，这家企业的店铺密度都是其他企业难以企及的。
《芭比》
面向如此多的加盟商销售原材料和机器，蜜雪冰城旱涝保收，风险几乎都由加盟商承担。实际上，在这个密度下，加盟商能够找到合适位置的难度越来越大，公司还能故意压住相对较好的位置，将其交给与自己合作较多的经销商经营。
经销商彼此间的竞争激烈，回本周期越来越长，且公司不为经销商之间设置任何保护距离，开店者还要承担未来密度进一步加剧，营业额摊薄的问题。
在蜜雪冰城的体系中，因为客单价极低，单店盈利能力普通，一般希望通过这个赚钱的加盟者都只能靠开多家蜜雪冰城来获得可观的利润。对加盟商的挤压和高速开店驱动，是蜜雪冰城廉价的秘密。
加盟商内部竞争是此种模式的常态，在Temu内部的残酷比价中也有这个模式。
不仅对内部，对行业依然。Shein作为一家快时尚公司，不断推出更多服装是一种刚需，那它该如何在低成本下完成快时尚公司的昂贵的核心能力呢？只能是牺牲原创性，寻找可复制、可模仿的设计。
在这种廉价的模式下，加入他们也不能保证盈利。总的来说，这种产业链极限施压，让天下没有好做的生意。
2）中间商的覆灭
生意不好做，那如果能锻炼出产业链企业的能力似乎也不坏。但这个问题的答案也不乐观。以Temu为例，能在绝对残酷的比价中胜出的企业，一般被称作“拥有产业链整合能力”。
例如，我在Temu销售狗粮，我肯定不能是一个OEM（原始设备制造商）贴牌厂商，我需要有自己的生产工厂，进而拥有自己的玉米田，自己的香料生产企业。
在我产品的生产过程中，有最少的“中间商赚差价”，一切都属于我自己，才能压出最低的价格。蜜雪冰城在使用类似的策略，它有自己的牛奶企业，甚至开始自己种植柠檬。
这些企业一边在供应链整合一切，一边一切从简，发展出无数“白牌”（指那些本身没有知名度，甚至产品没有任何品牌识别的低价生产商直供产品），这种产品已经成为拼多多、Temu或直播电商的绝对主力。
在某种对商业的想法中，我们认为最好的状态就是“没有中间商赚差价”，没有品牌，没有设计，所有这些都是“割韭菜”。最好的产品就是朴实无华，毛利率极低的产品。
但大家要意识到，在这个商业社会中的我们，并不是这些平台和白牌的老板，我们就是中间商，就是依靠企业毛利率而决定收入水平的员工。这样的营商环境，恐怕会导向就业机会减少，薪资降低的环境。
《破产姐妹》S1
不仅如此，中间商对于经济环境至关重要，他们都在一个特殊的位置上提供了自己的功能和竞争力：采用OEM模式的贴牌生产商擅长营销与消费者沟通，同时养活了设计、咨询、广告公关行业。
OEM厂商多样化采购原材料，而非自己持有，可以让新品研发和转型更加灵活（Temu体系筛选出的上游深度整合的厂家虽有成本优势，但不可能擅长创新）。
经销商与企业分担财务风险，进行压货，让帐期灵活化，并产生一个本地化的销售空间。
而这一切都让消费者可以更有预期地进行商品购买行为，形成分层的信息渠道，为社会积累信用资产。以上这一切都可以被称为一个商业社会运转的“社会资本”，其中包含了大量功能、信托与各自专精的领域。
而廉价和对内压制的商业模式，就是一个被彻底剥夺“社会资本”积累的营商环境。
短期来看，在产能过剩和全球高通胀的背景下，当然可以攻城略地，但这一波红利期结束后，对于他们自己和中国的企业，又剩下了什么呢？
随着廉价白牌对好不容易积累起来的本土品牌的驱逐、蜜雪冰城和瑞幸们对好不容易积累起来的本地独立饮品品牌的驱逐、Temu和Shein对过去十年出海品牌的驱逐，国内商业可能正面临倒退。
尾声.
真的是可持续的模式吗？
这样的残酷，对我们今天反复提及的这些明星低价品牌，也未必是好消息。
根据此前瑞幸咖啡发布的一季度财报，一季度公司营收为62.78亿元人民币，同比增长41.5%；净亏损为8320万元，同比由盈转亏。而库迪在长期价格战下，也在门店数量上开始闭店倒退。
瑞幸多次尝试冲击高价产品，但又都被拉回到9.9元竞争的境地。规模扩大，增收但不盈利。
这种粗暴的低价模式高歌猛进后，在这个消费能力不断下探的社会，似乎也遭遇着他们的能力边界。
我不相信这是一个健康的商业模式，不管对谁都不是。这个模式更像是生产投入过剩和环境监管不足的情况下，我们要走的一条曲折的弯路。